支撑印刷企业管理创新需求的理解:趋向以个性的价值认知为导向
企业开始重视以满足客户个性化需求为导向来开展企业的经营。但是在以制造产业为基础的传统管理模式，企业主要研究的是客户对印品的总体需求，所以需求同质化的一面比较突出。虽然市场细分和目标市场的策略，强调了对需求差异性的满足，但主要也是体现为对印品色数、价格、开本和纸张等方面的差异。而且屈从于企业规模经济的需要，只能对各种具有类似需求的群体提供差异化的满足，而不可能对个别的客户提供个性化的满足。
管理系统与网络技术的发展，使对客户需求的满足要素大大扩展。通过网络查询和下单，交易成本降低;对单一客户可以建立独立的工艺要求资料库、工价库、信用管理体系，使对客户个性化的满足成为可能。从而在当前背景下，客户已不再局限于对印品基本需求的满足，而开始追求全方位的价值实现。
以价值认知为特征的需求，主要表现为客户在下订单之前已对其需求进行了全方位的价值设计。这里除了其想满足的基本需求之外，还包括其对产品的质量、包装、配送、时效以及交易的便利性等各种因素的考虑。
如一个需要药品包装的客户就会对印刷质量、印厂的卫生环境水平、交货周期、成品库存管理状况、配送的方便性等进行全方位的考虑。对他们来说，其寻找的不仅仅是一个只提供印刷服务的包装印刷厂，而是一个全方位合作伙伴。客户会对这些需求因素进行全方位的整合，提出自己的价值设计，并以此为依据对企业所提供的价值满足进行评价。由于需求要素的多元化，客户需求的个性差异也就此变得更加明显。
要对以个性化的价值认知为导向的需求进行满足，就必须强调对客户需求的价值探索。其主要表现为两方面:一是不能停留于对客户基本印品需求的了解，而必须对其整体的价值设计进行把握;二是必须了解需求的个性化差异，并尽最大可能予以满足。
对资源的理解:趋向以全方位的资源整合为手段
信息与网络技术的发展，使信息的即时共享成为可能，使协作各方的沟通与协调能力大大增强，使处于不同企业中的价值创造能力得以有效整合，形成相互联结的价值链。同时，由于信息的透明度和共享度的提高，对于不同企业的经营成本可进行比较，从而能在自营还是协作方面作出最经济的选择。正如国外一些跨国公司所做的:把别人能做得更好，更快，成本更低的事外包出去。而通过供应链的方式则能有效控制整个价值创造过程的有机衔接。这样就使企业的资源概念发生了重大变革，除了原有的人、财、物、关键技术、品牌声誉等传统资源要素外，客户资源、协作关系、销售网络以及第三方物流等其他可利用和可控制的社会资源都纳入企业的资源范畴。
要做到以全方位的资源整合为手段，关键是要做好三件事:一是要对企业的内外资源的经济性进行客观评估，对利用内部资源和外部资源的合理结构进行系统设计。二是要建立以信息管理为基础的供应链系统，使内外资源得以有效衔接。三是进行全方位的关系管理，即对于形成企业资源的各方面关系(客户、员工、协作公司和相关团体等)进行全面管理，协调各方利益，稳定协作关系，提高协作效率。
对竞争的理解:趋向以核心竞争力的不断创新为动力
信息与网络技术的发展，使市场中的各种要素都在发生迅速的变化，从而对企业的核心竞争力也提出了挑战。一是需求的变化速度太快，使满足某种需求的核心竞争力很快会由于需求的转移而失去意义。二是信息的共享性和透明度的增加，使核心竞争力很快能被竞争对手复制，从而使企业的竞争优势随之下降。由于这种现象的普遍存在，使“标新立异”的竞争战略往往难以长期奏效，而使大量的竞争仍然回归到成本与价格的残酷搏杀。因此在当前竞争环境下，企业竞争优势的长期保持，必须以管理的不断创新为动力。即企业必须保持其在核心竞争力上的不可替代性。除了少数企业因资源垄断或政策垄断可以使其核心竞争力绝对不可替代外，大多数企业的核心竞争力只能保持相对的不可替代。所谓相对的不可替代，主要是指企业在某种竞争要素(成本、质量、服务、客户关系)上能通过不断的创新，而始终保持领先优势。当旧的竞争优势被竞争对手复制时，企业能不失时机地在同一竞争要素上创造出新的竞争优势，从而使自己始终保持领先地位。正如一些公司所认识的:要想在当代的市场竞争中获胜，企业应当考虑的不是如何去打倒竞争对手，而是如何打倒自己。只有敢于“打倒自己”，不断创新的企业，才不会被竞争对手所打倒。
要能促使企业管理的不断创新，必须注意两个问题:一是密切关注客户需求的变化趋势，主动发现客户的递增需求，以不断提高对客户需求的满足程度，紧紧跟踪客户的变异需求，以新的价值创造来予以满足。二是应保持管理创新的延续性，即新的竞争优势应成为传统竞争优势延续，突出其系列性和相关性，以形成企业在核心竞争力方面的基本特色。
对利润的理解:趋向以多元化的价值增殖为源泉
对利润的传统认识是企业经营收入扣除其经营成本之后的差额。这一认识角度将企业的利润来源主要集中在其产品和服务的生产和销售上，从而使企业的经营活动也主要集中于此。提高销售收入和降低生产成本是企业增加利润的唯一途径，所以导致一些企业为了追逐利润甚至不惜损害客户的利益和合作者的利益。
信息与网络技术的发展，使企业经营活动的价值增殖途径呈多元化的趋势。销售网络的稳定性也因其可增加企业对市场的控制能力而产生不可替代的价值;第三方物流的有效利用和供应链的组织可因其大幅度降低流通成本而使企业的利润上升;企业忠实客户群体的形成也可因其重复购买、接收新产品和推荐新客户的价值而使企业的利润增殖。所以企业不仅要关注生产和销售本身所带来的直接利润，更要对其经营活动中可促使价值增殖的各方面要素予以整合，通过合理运作，促使整体利润的最大化。曾经有企业的老总说过:在我们资产平衡表的资产栏上，我们应当填上我们有多少大客户和忠实的客户。这一说法实际上并非虚言。而如何量化大客户和客户的忠诚度，成为商业智能系统的任务之一。
以多元化的价值增殖为企业的利润源泉，就必须综合考虑企业的经营决策对企业的各种价值增殖源所可能带来的正面或负面的影响。因为各价值增殖源相互之间可能会有一定的冲突。如前所述，若为了提高交易的收入而过分损害客户的利益，就有可能会对忠实客户的价值增殖带来负面影响，而使企业的长期利益受损。
所以企业在经营活动中，必须全面整合形成企业利润的各种要素，促使整体利润水平的持续增长。
对管理的理解:趋向以跨部门的流程管理为特征
分工与专业化是管理发展的重要里程碑。所以长期以来，企业的经营业务一直是通过各个不同的职能部门来完成的。各部门的职能分工促使了功能的专业化，从而使各种功能的运作效率达到了最高的水平。在以制造管理为基础的经济时代，注重规模生产和低成本经营，所以以功能管理为特征的分部门管理是与之相适应的。但是各部门之间的沟通和协调也会因此而形成障碍。
信息与网络技术的发展，市场环境因素的变化一方面促使了需求的个性化发展;另一方面使得信息的沟通速度和反应能力成为企业竞争获胜的主要条件。以信息流管理为基础的创新管理模式要求企业经营活动必须实施流程化管理，即应通过信息系统的链接和信息流的传递和反馈将各部门的业务经营活动联成一个整体。满足客户个性化需求的重要性已超过了提高部门功能效率的重要性。因此根据不同的市场需求，实行跨部门的流程管理就成为新经营管理的基本特征。
企业跨部门的流程管理主要表现为企业根据市场个体化的需求，形成产品需求创造流程，价值传递流程，客户维护和价值评估流程，以及货款回流和利润核算流程等一系列流程，形成企业由价值探索、价值发现、价值创造、价值传递和价值评估等功能所构成的完整的价值链，并以信息管理的方式使之紧密衔接，高效运转。这就必须打破部门的隔篱，使之根据流程运转的需求形成工作团队。但这并不意味着企业各职能部门的消除，而主要是强调以团队的形式对流程的管理形成统一的计划，并要求各部门必须以统一计划为指导，加强相互间的协调。信息系统的建设与管理则能保证对各职能部门的统一协调得以实现。
当前竞争环境下市场经营环境和企业经营要素的变化导致了企业经营思想所发生的这些重大变革，体现了生产关系对生产力的适应。这也对企业的经营实践提出了具体的要求。
首先，企业必须建立完善的信息系统，尤其是探索市场需求变化，进行经营要素分析，整合各种内外资源，实施业务流程管理的重要平台。
其次，企业必须经常梳理其业务组合，评价各种价值增殖要素的贡献率，在此基础上不断调整利润的组合方式，将营销资源投入价值增殖潜力最大的领域。
再次，企业必须建立同客户及合作者最为便捷的沟通方式，使各种信息能迅速在企业与他们之间进行传递，是协调合作关系和提高市场反应能力的基本前提。
最后，随着企业的管理创新，企业要进行组织系统渐进化改造，建立起以信息管理为基础的管理体系，促使这种创新逐步成为一种长效机制。
信息技术(ERP)的广泛应用，甚至在很大程度上可以改变行业或产业的竞争规则。当今时代，很多产业正在发生着巨大而剧烈的变化。但糟糕的是，这种变化往往是悄无声息的，以至于很多企业惘然不知。凡是不能感受到这些变化并且及时进行调整的公司，都可能遭受灭顶之灾。而那些能够及时应变、锐意创新、利用IT手段改变和创造市场竞争规则的企业，则可以实现超越式的巨大发展。企业管理的创新是一个过程，企业管理系统的实施也是一个过程而非一个结果。一套软件和系统的上线对印刷企业而言并不代表什么，而信息技术(ERP)带来印刷企业管理创新和竞争力的提高才是企业的终极目的。
